Les négociations interpersonnelles

Théorie de la coopération et de la compétition

La négociation interpersonnelle est l’une des nombreuses activités nous nous engageons habituellement sans même le réaliser. L’expérience de Moran Deutsch et Robert Krauss a étudié deux facteurs centraux dans la négociation, à savoir la façon dont nous nous communiquons et l’utilisation des menaces.

Cette expérience de la psychologie sociale a été largement reconnue par les experts comme ayant réussi à élaborer une explication sur la raison pour laquelle les gens ne parviennent souvent pas à négocier efficacement les uns avec les autres.

L’expérience suivante étudie les deux principaux facteurs qui déterminent le succès de la négociation interpersonnelle : menace et communication.

Pour résoudre les conflits, il existe deux orientations de base auxquelles les personnes adhèrent en s’engageant dans des négociations : coopérative ou compétitive. Ces deux styles de conflit diffèrent de telle sorte que, dans un style, les deux parties semblent avoir l’avantage tandis que l’autre engendre un résultat gagnant-perdant.

Dans tous les conflits, pour pouvoir arriver à une certaine résolution, la coopération et la concurrence sont nécessaires. Morgan Deutsch et Robert Krauss ont enquêté sur l’utilisation des menaces et sur la façon dont les gens communiquent en matière de négociation interpersonnelle.

Première expérience: méthodologie

Dans la première expérience, le participant est invité à jouer un jeu contre un autre participant où les deux gèreront une entreprise de camion. Le but du jeu est le même que celui d’une vraie entreprise de camionnage, c’est-à-dire de gagner autant d’argent que possible.

La compagnie de camionnage du participant visera à fournir autant de biens que possible à une destination particulière aussi vite qu’elle le pourra. Dans le jeu, le joueur ne disposera que d’un seul point de départ, d’une seule destination et d’un adversaire unique.

La carte suivante montre comment un camion doit rejoindre sa destination :

Map shown to Participants in the Interpersonal Bargaining-Experiment
Carte indiquée aux participants de l’expérience de négociation interpersonnelle de Deutsch et Krauss

Les deux participants sont présentés à un problème identique. Les deux ont deux itinéraires qu’ils peuvent prendre du départ à la destination – le court chemin, et le long chemin. L’itinéraire court, qui est le moyen le plus rapide d’accéder à la destination, est à sens unique. Un seul des participants peut voyager à la fois. C’est là qu’intervient la négociation interpersonnelle.

Lors de cette première phase, il n’y aura pas de communication entre les deux candidats.

Comme vous pouvez le voir, il y a une porte à chaque bout de la route à sens unique. Chaque sujet pourra contrôler sa propre porte, qui ne peut être fermée que lorsque son propre camion est sur la route principale. Cela constitue la menace.

L‘expérimentateur insiste sur le fait que le but est de gagner autant d’argent que possible, le sujet profit de l’adversaire n’est pas abordé.

Résultats

Dans cette première phase, aucun candidat ne fait de profit, et fait même une perte majeure. Dans les premières parties de jeu, les deux concurrents ferment généralement leurs portes, obligeant les deux camions à parcourir plus de chemin, soit 50% de plus, ce qui cause une grande perte sur l’ensemble du voyage.

Dans les parties suivantes, il arrive aussi que les camions se rencontrent face à face en voyageant sur la route à sens unique, les obligeant à faire demi-tour, ce qui coûte encore plus de temps et d’argent.

A noter qu’en parallèle de cette expérience, d’autres sujets jouent avec des conditions différentes : soit aucune porte n’existe, et il n’y a donc pas de condition de menace, soit une seule porte coupe la route et ne peut être contrôlée que par l’un des participants. On observe que moins les portes sont nombreuses sur la voie centrale, plus les profits des deux participants sont élevés.

Deuxième expérience : méthodologie

Pour tester  l’effet de la communication dans les négociations interpersonnelles, Deutsch et Krauss ont introduit l’utilisation de casques audio dans le jeu. On recommence l’expérience à l’identique, mais cette fois-ci, les participants pourront se parler avec l’utilisation du casque.

Résultats

Même avec les écouteurs, le résultat n’était significativement pas différent des résultats de la première expérience, lorsqu’il n’y avait aucun moyen de communication directe entre les deux. Même avec la communication, cela n’a pas vraiment aidé les deux à mieux se comprendre.

Apparemment, l’orientation concurrentielle des gens était plus forte que leur motivation à communiquer.

Selon les sujets, il était difficile de communiquer réellement avec l’autre sachant qu’ils ne se connaissaient pas.

Troisième expérience : communication forcée

Cette fois, Deutsch et Krauss ont décidé de tester l’effet de la communication forcée. Tout est resté à l’identique, mais cette fois, les participants ont été informés qu’ils devaient dire quelque chose à l’autre. Dans le cas où ils ne se parlent pas, l’expérimentateur devait leur rappeler de le faire, quel que soit leur discours, à condition qu’ils disent quelque chose.

Résultats

Cette fois, il y a eu un résultat positif et il y a eu des succès pour la communication. La performance dans la condition une seule porte s’est rapprochée de celle obtenue dans la condition de non-menace.

La communication forcée n’a pas tellement d’effet sur le cas sans menace par rapport à l’absence de communication, et elle n’a pas tellement amélioré les résultats dans le cas de la menace bilatérale.

Il semble que les gens soient tellement concurrentiels quand ils se sentent tous deux menacés qu’il est difficile d’éviter que les deux côtés ne se retrouvent à perdre.

Limites de l’expérience

L’expérience couvre une situation dans laquelle la négociation interpersonnelle s’effectue sous la pression du temps. Il s’ensuit que plus les sujets prennent de temps pour arriver à une certaine résolution, moins ils gagnent d’argent. Dans la vie réelle, la limite de temps n’est pas toujours présente.

Une autre chose est que les conditions du jeu ont une solution relativement simple en comparaison à la vie réel extérieur. Dans l’expérience, les participants doivent faire le plus important profit s’ils partagent la voie à sens unique. Dans la vie réelle, les solutions sont rarement aussi nettes.

Conclusion

Voici quelques-unes des découvertes de Deutsch et Krauss dans leur étude:

  • La compétitivité des gens tend à supplanter une communication efficace entre les deux parties, lorsque les deux parties refusent de perdre.
  • Le style coopératif de négociation est caractérisé par:
    • « Communication efficace » lorsque les idées sont verbalisées, les membres du groupe s’écoutent et, en même temps, acceptent l’idée de l’autre et sont influencés par lui. Ces groupes ont tendance à avoir moins de problèmes pour communiquer et comprendre les autres.
    • L’expression de l' »Amabilité, utilité et moins d’obstruction » dans les conversations. Les membres ont tendance à être généralement plus satisfaits du groupe et de ses solutions, et sont impressionnés par les contributions des autres membres du groupe.
    • « La coordination des efforts, la division du travail, l’orientation à la réalisation des tâches, l’ordre dans la discussion et ‘importante productivité » ont tendance à exister dans les groupes coopératifs.
    • « Le sentiment d’accord avec les idées des autres et un sentiment de similitude de base dans les croyances et les valeurs, ainsi que la confiance dans ses propres idées et dans la valeur que les autres membres attachent à ces idées, sont obtenus dans des groupes coopératifs. »
    • « La volonté d’augmenter le pouvoir de l’autre », d’atteindre les objectifs de l’autre. Lorsque les capacités des autres sont renforcées dans une relation de coopération, vous êtes renforcé, et vice versa.
    • « Définir les intérêts conflictuels en tant que problème mutuel à résoudre par un effort collaboratif facilite la reconnaissance de la légitimité des intérêts de chacun et la nécessité de rechercher une solution adaptée aux besoins de tous ». Cela tend à limiter la portée des intérêts contradictoires et à garder des possibilités de s’influencer les uns les autres en des formes décentes de persuasion.
  • Le style concurrentiel de négociation, d’autre part, se caractérise par:
    • L’obstruction de la communication, car les parties conflictuelles tentent d’obtenir un avantage en se trompant mutuellement grâce à de fausses promesses et à une mauvaise information. La communication est finalement réduite, car les parties se rendent compte qu’elles ne peuvent pas faire confiance à l’autre.
    • « L’obstruction et le manque d’aide conduisent à des attitudes négatives mutuelles et à la suspicion des intentions de l’autre. Les perceptions de l’autre de l’autre tendent à se concentrer sur les qualités négatives de la personne et à ignorer les points positifs. »
    • Les parties ne parviennent pas à répartir efficacement leur travail et à finissent par dupliquer leurs efforts. Lorsqu’ils le divisent, ils ressentent continuellement le besoin de vérifier le travail de l’autre.
    • Le désaccord en cours et le rejet critique des idées réduisent la confiance en soi des participants ainsi que la confiance dans les autres parties.
    • Les parties en conflit cherchent à accroître leur propre pouvoir et voient donc une augmentation du pouvoir de l’autre côté comme une menace.
    • Le processus concurrentiel favorise l’idée que la solution du conflit ne peut qu’être imposée par un côté à l’autre. Cette orientation encourage également l’utilisation de tactiques coercitives telles que les menaces et/ou la violence psychologiques ou physiques. Ce processus tend à étendre la portée des problèmes contestés et transforme le conflit en une lutte de pouvoir, chaque côté cherchant à gagner pleinement. Ce type d’escalade soulève la signification motivationnelle du conflit pour les participants et les rend plus susceptibles d’accepter une catastrophe mutuelle plutôt qu’une défaite ou un compromis partiel.

Traduit de explorable.com